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学习笔记 | 战略管理——《宁向东的清华管理学课》

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  •   xjchenhao · 2019-03-14 00:34:54 +08:00 · 3731 次点击
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    *声明:本文为原创文章,如需转载,请注明来源并保留原文链接xjchenhao,谢谢! *

    题图:平衡计分卡创始人——罗伯特·卡普兰

    塑造愿景 | 每个人都该想的事

    • 战略的任务,是为了保持行动的一致性,保持团队成员、不同的人都高度理解团队目标,彼此能够协同一致。
    • 战略,一定要体现为一个目标,一个方向。
    • 很多时候,好战略就是体现在一个一个的“小目标”上。
    • 有愿景的公司,不会把竞争对手放在很重要的位置上去考虑。

    战略架构 | 从麻将到 SWOT 分析

    • SWOT 战略分析框架:S,优势; W,劣势; O,机会; T,威胁。
    • 遇到大选择,从“三 C ”入手想问题:客户、竞争对手、自己。
    • 考虑外部环境的同时,你一定要配合着同时考虑自己的本钱。
    • 关于 SWOT 分析,你会发现这个专业工具很有价值,在于:你按照它的套路,很容易总结出外部环境正在或即将发生的变化,你会发现一些趋势性的东西。
    • SWOT 的局限性:很多时候优劣势是没有办法分清的。
    • 战略就是要“扬长避短、顺势而为”。

    外部分析 | 如何抓住技术趋势

    • 研究判断外部宏观环境的基本套路,叫做 PESTEL 框架( zhengzhi、经济、社会、技术、环境、法律),就是从六个方面来去理解你所经历的外部环境。
    • Gartner 咨询公司的 Hype 曲线,可以有效帮你判断技术趋势。
    • 对于不同规模、不同发展阶段的企业,了解环境的方式是有区别的。可以从一个具体的点,逐渐放大你的视野,先关注产品、客户、对手、行业,再去关注宏观上的机会,而宏观上的研究和关注也不是胡子眉毛一把抓的,而是要选择和自己有关的内容。大企业战略部的领导,可能就要关注更多宏观上的信息,从大的方面逐渐走向小的细节。

    五力分析 | 威胁来自哪里

    • 五力分析模型:威胁主要来自于五个方面:现有竞争对手的压力;替代品的压力;新进入者的压力;供应商的压力;来自于客户的压力。
    • 下游企业一般都愿意选择几家上游企业来供货,上游企业也会努力让自己成为几家下游企业的战略供应商,这就是行业内的生态。
    • 跨界会打破行业之间的界限,以前从来没有想过的什么企业,有一天会突然成为你的竞争对手。

    战略集团 | 如何看清对手

    • 竞争对手分析的第一步,就是要搞清谁是你的竞争对手。凡是竞争战略相似的,就属于一个战略集团(准确的翻译应该是“竞争对手群”),而属于一个战略集团的,都是竞争对手。
    • 竞争对手很可能是跨界过来的。搞清你在哪个战略集团之中,搞清你的竞争对手是谁,非常重要。
    • 确认竞争对手后
      • 确认竞争对手最容易受到攻击的领域,然后,不断评估自己的战略性行动,积攒实力,逐渐从对竞争对手的劣势,到相对优势,再到绝对优势,最后取而代之。这叫“攻击策略”。
      • 同时,还要确认竞争对手可能采取的、会威胁到自己市场地位的举措,采取措施,积极防范。这叫“防御策略”。
    • 应该责成专门人员去系统搜集竞争对手的信息,并且有一个关于搜集竞争对手信息的协调人。
      • 从公开资料上进行分析。比如,分析关于对手活动的文章,竞争对手所在地的报纸、网站、招聘广告、zhengfu 文件等等,都会透露出一些有价值的信息;
      • 必须要通过实地调查才能得到的信息,这就需要有针对性地索取,包括从销售、工程、分销渠道、供应商等处去索取,甚至有时还需要动用市场调查公司等等。
    • 召开战略研讨会分析竞争对手,例如:
      1. 我们的竞争对手,这一年来和我们自己相比,差距是不是拉大了?彼此的竞争态势是不是发生了一点变化?如果有变化,在哪一点上可以明确地判断,确实发生了变化?
      2. 这些变化,是因为竞争对手的目标和战略发生变化而引起的吗?
      3. 在对手的客户满意度、销售额和盈利上,我们能够看到产生这些变化的原因吗?
      4. 这个行业在整体上有没有发生变化?在竞争对手的变化中,能不能找到一些痕迹,让我们意识到这个行业正在朝向某个趋势变动?而竞争对手的变化是对这个趋势作出的反应吗?
      5. 考虑到主要竞争对手的状况,我们有没有必要改变我们的策略,重新思考我们的努力在方向和节奏上是不是恰当的?
      6. 我们在这个行业是进步了,还是落后了?影响这种竞争地位变化的关键因素是什么?

    复盘 | 追问:管理的技术

    • 这五讲的课,从一个叫做“愿景”的概念开始。战略管理,本质上是为了找到一种指导思想,可以保证一个团队,甚至是一个人,在一段时间里面的行动可以保持连贯,不同人的行动可以彼此协调。所以,取得愿景上的共识,非常重要。
    • 愿景要与外部环境、内部资源能力相协调。所以,在架构上我这两周的课,是基于所谓的“ SWOT 分析”的套路来进行设计。后面,我会讲到,尽管我对这种分析本身的简单性会表示“不服”,但是,作为初学者的思考路径,我觉得 SWOT 分析,还是有价值的。所以,课程还是按照这种基本套路来安排。
    • 等你以后有机会学到高级的战略管理课程时,你就会忘记 SWOT,忘记 PESTEL 框架,忘记五力框架。搜集这些框架中相关的信息,成为了每天看报纸、看朋友圈中信息的搜索框架。如果你在头脑中形成了这样一个书架,每天遇到不同的信息,你知道要把它放在不同的框架中,你就厉害了。
    • 外部环境分析的结果,是希望找到“机会”和“威胁”。SWOT 分析中的 O 和 T,就来自于机会和威胁这两个概念。这一周我们主要集中在讨论外部的环境,从宏观到产业、从产业到竞争对手,一点一点聚焦。
    • 复习:追问的技术
    • https://m.igetget.com/subscribe/oq5y6ZqNB0ombaMg5GnOY32zjQOzgq7kUZUXkypR7DvdekWAK1VXJ9r8Elx4Lr2N?ts=1517933551334

    资源能力 | 什么是你的本钱

    • 资源,一般指的就是我们平时看得见的各种有形资产和无形资产。有形资产包括实物资产,诸如厂房、设备等,包括人力资本;资源也包括各种无形资产,比如技术专利、管理经验、品牌商誉等等。
    • 与资源相比,能力是更深的一层。资源更加具象,能够看到;但能力则非常隐蔽,不容易被识别,被看出来。
    • 在管理学上,能力往往被区分为个人能力和组织能力
      • 个人能力包括:
        1. 与特定产品相关联的创新与专业技术能力;
        2. 统领企业的管理能力;
        3. 人际关系能力。
      • 组织能力,与个人能力相对,是不随领导者和特定的个人变化,而与组织相关联的一种能力。它包括:
        1. 业务运作的能力;
        2. 技术创新,以及源源不断把新技术转化成商品的能力,等等。
    • 企业的发展,个人的发展,都要注重资源和能力的积累,因为这两样东西是 “ 从内向外 ” 看世界、壮大自己的本钱。
    • 资源学派和能力学派,是现在所有研究企业问题和战略问题的人,都不能绕过的两大学术阵营。

    核心能力 | 风浪后还能活下来

    • 核心竞争力是超越产品和市场的一种组织能力,当一个企业可以用它的核心竞争力来去协调它的技术、知识和各种资源时,这个企业就能够产生出核心产品,这些产品就可以撑起一块业务。
    • 核心竞争力的三个标准:产品能够给客户带来明显的、可以感知到的价值;产品充满差异性,别人完全模仿不了;帮助企业在不同的情况下、在不同的时间点上,进入到不同的市场之中。

    组织能力 | 日本制造凭什么崛起

    • “丰田生产方式”,简称 TPS,隐含了一种最深层的竞争力:基于人的组织能力。
    • 丰田的经验:一线人员有权力决定怎样做才可以最大程度地发挥机器的效能,生产线的设计人员、维修人员和一线的作业工人,一起参与改善生产,联手让作业效率不断提高。
    • 资源、能力、核心能力等等背后更深层的内容,其实是人,是人的组织能力。

    VRIO 模型 | 发现自己的本钱

    • 这一讲的课,讲两个重要的知识点,一个叫“价值链”,一个叫“ VRIO 框架”。
      • 这两个东西,都是看清自己的实力、进而制定出好战略的关键。
      • 这两个概念,是我在清华教课,每年考试都必考的内容,而且是闭卷考试必考的内容。
        • 闭卷考试的目的,是希望学生死记硬背,记住那些一辈子都不能忘的东西。
        • 所以,我的考试考的东西不多,但都是看家的东西,有些东西一时不理解,没有关系,先记住,反正你有一辈子时间去理解。
    • 价值链分析(见图 1 )
      • 价值链分析,是了解商业过程的一个基本工具,也是由此发现自己本钱的好工具。
      • 所有的企业,包括大学,都要经过一个业务活动的过程,通过一个垂直的业务活动,实现价值创造。这个从原材料一步步增加价值的过程,画出来就是“价值链”。
      • 就拿大学举例子:
        • 第一步是招生,招到最有培养前途的学生,就像企业购买生产所需要的物料。
        • 接下来,是让学生上课,这是价值链创造的第二步。学生要上基础课、专业基础课、专业课,同时,还要让学生上一些他自己有兴趣的课,以及增加他的修养的课程。
        • 价值链的第三个环节,就是培养学生做研究的能力,因为学习再多的知识,最后也是要应用在实践之中去。所以,要锻炼他们理论联系实际,解决具体问题的能力。
          • 做研究,包括两条路径。
            1. 一种就是少数的学生,最后要读博士,去探索我们不知道的世界;
            2. 还有更多的学生,要去参与实习,逐渐进入到工作岗位。
        • 价值链的下一步,是要把学生“卖出去”,帮助他们找到好的职业发展路径,帮助他们起步。
        • 再往下一步,就是做好售后服务,通过有效的校友联络,让学生可以很快融入到社会这个大家庭,找到有利于他们进一步发展的职业圈子。
        • 以上说的,就是大学这个业务的主要价值创造过程。与这个主要价值创造过程同步进行的,是大学的辅助流程,也是支持性活动。比如,大学要去找各种财务支持,创造好的办学条件;要招聘到好的老师,为老师的教学科研活动创造条件;要有效地为师生解决后顾之忧,建设好的后勤体系,等等。
      • 总之,把价值链画出来,画清楚,画细致,是非常重要的第一步。
        • 很多时候,把价值链一画出来,好多事情就清楚了。
        • 哪些事情做得好,哪些事情做得不好,就一目了然了。
    • VRIO 框架(见图 2 )
      • 不过,虽然光看“价值链”本身,我们就可以得到很多直观的看法,但我今天还是要给你提供一个分析架构,用来找到你的核心资源与核心能力。
      • VRIO,V 是 Value,价值; R 是 Rarity,稀缺; I 是 inimitability,不可复制; O 是 Organization,组织。
      • 在 VRIO 四个方面具有核心资源和能力,会给企业带来竞争优势。
    • 总结
      • 今天的课,我们讲了要用画价值链的方法去清理企业的每一个环节,要争取能够找出最核心的资源和能力。
      • 同时,我们也介绍了核心能力与竞争优势的关系,只有在 VRIO 四个方面都能得到好答案的资源,才会为企业带来竞争优势。

    复盘 | 再说 SWOT,一个“没用”的工具

    • 复盘
      • 我用三个词来概括前两周的内容。它们分别是:愿景、趋势、特点。还有一个词,我们还没有讲到,就是“问题”。
        • 这四个词来自于我多年来的理论学习和企业实践。
        • 我认为,所谓的“战略设计”,本质上就是通过这四个词的综合权衡与匹配,找到最有助于指导你行动的一套思想。
      • 愿景是推动战略过程的力量。
        • 伟大,但现实的愿景,是对战略的牵引。
        • 愿景是自己对自己的期许。
        • 不过,愿景要顺应潮流,顺应趋势。没有大趋势,人是没有成功可能的,更不要说取得大成功。
        • 同时,愿景要符合自己的资源能力,要最有利于发挥出你的特点。
        • 所以,有两句话非常重要:一句叫做 “ 顺势而为 ” ;一句叫做 “ 扬长避短 ” 。
      • 最后,我要提示你:战略是指导行动的,行动是要解决问题的。所以,制定战略,一定要针对具体的问题,做到问题拉动。
    • SWOT 方法
      • SWOT 框架是做战略分析的经典套路,甚至可以说是第一个进行战略分析的套路,其历史可以追溯到上世纪 60 年代。当时,哈佛商学院的安迪( Andrews )和斯坦福的韩弗瑞( Humphrey )两位学者,一东一西,几乎同时提出了这个分析框架。按照他们的想法,人们只要进行外部分析,理出机会( O )有几条、威胁( T )有几条,同时通过内部资源分析,找到优势( S )有几点、劣势( W )有几点,就可以依次组合,找出四种战略。
        1. 第一种战略,就是 SO 战略,利用你的优势、抓住机会。
        2. 第二种战略,是 WO 战略,是弥补你的劣势,通过改善自己,来抓住机会。
        3. 第三种战略,是 ST 战略,就是发挥自己的优势,规避企业面临的威胁。
        4. 第四种战略,是 WT 战略,就是将你的劣势最小化,或者快速弥补劣势,来规避威胁。
      • 坦率地说,我在二十年前最初为企业做顾问,思考战略问题的时候,就是使用这样的思考框架入手的,后来,也渐渐理解了这个思考方法的妙处。我在第一次直播的时候,曾经和同学们分享了一个观念。我所理解的管理学,一定意义上就是在没有套路、充满个人卓越智慧的管理做法中,去探索出一套标准做法,而这些做法背后,则蕴含着深刻的管理智慧和一般性的管理逻辑。
      • 应用步骤
        • 第一步先要进行外部环境分析,像上一周我们讨论过的,依次进行宏观分析、产业分析、竞争对手分析,还要进行我们在上一模块所讲的客户分析,找到客户的价值主张,找到新客户没有被满足的需求。
        • 第二步,就是把机会总结成几点,1、2、3、4 ;威胁也总结出几点,也是 1、2、3、4。
        • 第三步,再对企业的内部资源能力进行分析,知道有什么资源,在价值链上,这些资源背后都蕴含着什么能力,什么是核心能力,等等。
        • 然后,第四步,把内部分析的结果概括为优势是什么,劣势是什么,也总结为 1、2、3、4 这样几点。
      • 这样,你就得到了一个 SWOT 矩阵,然后,根据这个矩阵,你就可以大致判断出自己该选择何种策略,是 SO 战略、WO 战略,还是 ST 战略、WT 战略。很多先前完全看不清的东西,通过这个矩阵就一目了然了。这就是管理学的价值。
      • 通过一个工具,先前完全无法把握的东西,就有了思考的套路。即使是普通的管理者,借助于这个管理工具,也可以进行有逻辑的管理学思考,你可以由此上手。我再强调一遍,这就是管理学的价值。
    • https://m.igetget.com/subscribe/GlraVDJro9GqjKLRBYbvXed2zp7jBRD2H8UWV7w8WA4NM5m306Z1gxknO7EylZ7e?from=singlemessage&isappinstalled=0&ts=1518022030402

    差异化策略 | 马桶盖也可以不一样

    • 差异化是企业竞争的一个基本策略,其核心内容就是要创造出产业中独一无二的东西。
    • 为什么差异化可以成为一个策略:当你的产品在市场上是独一无二的,你在五力分析模型中的,来自于什么供应商、客户、潜在竞争对手、替代品、现有竞争对手的五个方面的压力,都会小很多。

    蓝海战略 | 四步帮你找到自己的蓝海创意

    • 波特教授的三种标准化“竞争战略”:差异化战略、成本领先战略,还有聚焦战略。
    • 战略布局图:要画出客户的需求要素,前提是深刻地洞察客户,理解客户,找到客户的价值主张所在,然后画出与众不同的“价值曲线”。
    • 蓝海战略四步框架:
      1. 那些行业里面大家都提供的产品要素,有没有可能把它剔除掉呢?——剔除
      2. 哪些产品要素,行业里从来没有想过,但客户非常需要——创造
      3. 产品中的哪些要素可以被减少到同行所提供的标准之下——减少
      4. 哪些要素的含量可以增加到产业标准的水平以上——增加

    成本领导者战略 | 不是“低成本”

    • 成本领导者战略,是指一个企业采用了靠成本领先来保持竞争优势的策略,其结果就是总能保持比别人更低的成本,由此来获得竞争优势。
    • 必须要明确地认识到:成本是通过什么方式来降低的,而不是简单地、绝对地看成本是不是高,是不是有竞争力。

    聚焦策略 | 房地产还是朝阳产业么?

    • 差异化和成本领先是不矛盾的,核心是怎样在增加一点点成本的同时,让差异化变得更加鲜明。
    • 在当下中国人说的各种养老模式中,最现实的还是居家养老,顶多是社区养老。
    • 聚焦老年群体,可能是房地产企业今后可施行的一条战略。
    • 对于房地产企业,真正的财富,不是品牌,不是物业,而是住在小区里的人。

    复盘 | 为什么居家养老是蓝海产业


    问题导向 | 如何得到一个好战略

    • 好战略一定是问题导向的。
    • 战略被制定成为一个“华丽空洞的口号”,导致了企业战略说起来很高大上,但实际上却是空洞无物的,结果就是无法直接面对问题,迎接挑战。
    • 制定好战略的四个步骤:
      1. 察觉到各种隐而未发的因素和力量,并推断其发展趋势;
      2. 在内外部形势分析之后,找出所面对的关键问题;
      3. 找到解决关键问题的指导思想和原则,注意,一定是粗线条的;
      4. 解决组织内的障碍和瓶颈。

    决断力 | 三点建议帮助你打造决断力

    • 决断力,是一种非常重要的战略能力。
      • 它是一种预见和补救的能力,
      • 是一种比较和取舍的能力,
      • 也是一种处理不确定性的能力。
    • 赫伯特•西蒙:人的行为是“过程理性”的,人的理性取决于产生它的过程,涉及到人们在过程中的思考。
    • 富兰克·奈特:企业的利润由企业家处理“不确定性”的能力决定。

    公司战略 | 你要不要多元化发展

    • 企业要选择多元化战略!三个理由:
      1. 抓住机会;
      2. 分散风险;
      3. 协同效应。
    • 如果纵向链条出现断裂,将对企业经营造成很大的影响,在这个时候,选择垂直整合产业链,就是一个好的选择。
    • 多元化发展很多时候是从财务角度出发的。
    • BCG 矩阵可以帮助你关键时刻理清思路,分清轻重缓急。
      • BCG 矩阵的横轴,是市场的成长性;纵轴是市场份额。
      • 市场份额高,市场成长潜力大的,就是“明星”业务。市场份额低,市场成长潜力大的,就是你的“问号”业务。市场份额高,但市场成长潜力小的,就是“金牛”业务。市场份额低,市场成长潜力也小的,就是“瘦狗”业务。
      • 明星业务,要大力发展;瘦狗业务,需要考虑放弃;金牛业务,要抓紧收割;而问号业务,则需要明确是否该大力投入。
      • 是有助于一个人、一个企业在关键时刻理清思路,分清轻重缓急的分析工具

    核心扩张 | 追求盈利性成长

    • 真正给企业发展带来帮助的,是“盈利性成长”。
      • 企业只有在这种盈利性成长的轨道上,才是真的给股东创造价值,给员工带来快乐。
      • 否则,只是表面的“成长”,而不是盈利性的成长,就会形成事实上的反向力量,成为摧毁价值的破坏性力量。
    • 要获得盈利性成长,你自己发展的每一步,都要有利于强化已有的核心业务和核心能力,或者是发展了自己新的核心业务和核心能力。
      • 企业进行扩张时,一定要注意判断所做的事情离你的核心业务距离到底是近,还是远。
      • 要经常性地问自己这样三个问题:
        1. 你现在做的事情,和你的核心业务是不是相关?是不是有你的核心能力作支撑?
        2. 你现在做的事情,是不是在形成你的“新”的核心能力,什么才是这种核心能力形成的标志?
        3. 你现在做的事,与你的看家本事是个什么关系,当你把努力都放在扩张上,你的核心能力,是不是在消融?你会不会回不去你的老巢?
    • 用可重复的模式来发展企业,甚至是发展个人能力,是获得盈利性成长的一个途径。
      • 有两点非常重要
        1. 对于事情的专精
        2. 对于环境的掌控

    模块复盘 | 战略其实并不远


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