大家在跨部门沟通时，怎么应对不好相处的对方 Leader？

[itskingname]

背景

对方部门（以下简称研发部门）手握公司流量入口，公司所有的服务，都需要通过他们开发的网站或者 APP 进入。

我所在的部门是数据分析部门。目前只有研究员、数据分析师和两个后端。我们部门有一些数据分析的仪表盘。需要迁移到研发部门做的 App 里面。

这个研发部门在 2019 年的时候，曾经想吞并我们部门，当时我 Leader 和研发部 Leader 大吵一架，不了了之。从此之后，我们两个部门交恶。我们自己提的需求，他能推就推。除非大老板亲自牵头让他配合我们，才能勉强合作。

现状

研发部的 Leader 不太好相处。之前找他们提的一些需求，他一来就是『先给 CEO 发邮件，他批了再找我』。后面我们能自己做的都自己做，尽量不找他了。最近，公司高层希望把我们做的一些仪表盘放到他们的 APP 里面。在昨天第一次需求沟通会议上，他就直接当着大老板（二把手）的面，说年前没有人力，需要推迟到年后才能继续沟通。

但根据我们的经验，到年后他肯定还有很多其他理由来继续拖延。

问题

不知道大家有没有这种情况的应对经验，应该怎么做才比较好。如果迁移的事情延迟了，大老板肯定会找我们的麻烦而不是他的麻烦。因为他们部门现在话语权重，地位高，公司什么服务都依赖他们。而且研发部 leader 能说会道，总能找到一些合理的理由。

[littiefish]

@itskingname 有规则就按规则，没规则就制订。人家如果违反了就上报

[myfate]

说实话，你们一个小部门，吞并你们是很合理的；手上什么都没有，那就是只能按照规则来，如实汇报

[coderluan]

看了回复，所以是楼主之前 leader 和研发部吵完自己溜了，你们现在没 leader 才这样？

那么实际上你们和研发部 leader 并没什么利益冲突啊，直接给 CEO 和研发部 leader 发邮件，建议你们直接并入研发部算了，到时候你就会发现对方好相处了，尤其是对你。

[fffq]

让他们排期，你们跟进就行了，操那份心干嘛

[FantaMole]

这有啥不好相处的，大公司跨大部门沟通不就是这样的么。人家有人家的 KPI ，你们有你们的 KPI ，如果不是大领导把你们提出来的需求也纳入他们的 KPI 里，人家凭啥管你。

你要做的不是说服对方部门领导，是说服你们的共同上级，让他觉得你这个东西很重要、优先级很高且必须要让其他部门尽快配合，让他去知会其他部门领导。

然后你再协调一下时间，拉个会，或者拉个群，把大领导和对方部门领导以及相关部门领导都加进来，让大领导点头把这件事加到其他部门的考核指标里，并把各部门负责人员名单定下来。最后开个大会，最终确定一下项目经理，重要时间节点，项目人员负责内容，这不就完事儿了。

当然，你要是说服不了共同上级，那就憋着吧。

[ethsol]

打不过就加入啊

[otakustay]

从他们部门的人视角看，可能这老大是个好老大呢

公司的事就是公司的事，工作不是靠私情的，按规则按流程来，该 CEO 就 CEO

[helone]

把你的仪表盘加人家的 App 里，算你 KPI ，又不算人家 KPI 肯定能推就推咯，这有啥难相处的，按你的逻辑我这周的活你来帮我做咯，既然你觉得你这么好相处的话，大家都是打工人，有各自的绩效，你又不给我发工资，我凭啥给你干活？

[helone]

而且人家都说了『先给 CEO 发邮件，他批了再找我』，也没直接不理你啊，给出了解决方案，这暗示的还不够明显吗？

[Sawyerhou]

用你的真诚感化他 :P

[itskingname]

@helone 因为这不是正确的流程。他这样做就是在拒绝。

[672795574]

我觉得是你带着情绪

[672795574]

平级推不动是很正常的事情，正常汇报给上级就可以了
[他这样做就是在拒绝。] 为什么不能拒绝？
我作为一个开发， 要插需求，必然有另一个需求要延后，我也是让新需求方和和现有的商量好了，再来找我

[helone]

@itskingname 上面这么多人跟你说的还不够明白吗？

假设我是 Leader ，我凭啥要帮你们部门干活？你们部门给我发工资吗？说起来大家一个公司的，但都是打工人而已

既然大家都是平级的，而且我还是赚钱的部门，老板都没要求我做这件事，我去帮你做这件事情？你觉得这个事情重要你让老板推动我们部门做就是了

这样老板也知道我们部门干了活啊，别到时候干了别人的活，自己的活没干好，我跟老板说我下面的兄弟是因为干了别的部分的活导致的没干好本职工作？

[NewYear]

管理向的工作法则其实只有一条：
把自己部门旗下的事情做好，而不是搞情绪让事情变差。

工作技巧其实就一条：
如何让部门承担的工作质量、效率提升。

也就是说一旦一个管理人员因为某种原因，带着情绪做事情，那么他已经算是一个不负责人的领导了，应该替换或者重新培养。

那么答案其实就很简单了。
首先是你的位置，如果你是管理者，要求你旗下的自己对相关工作严格记录，“公事公办”加“处处留痕”，对拖延、拒绝的行为进行记录，对影响的结果进行评估，然后拿上你的数据去找你的上级，让你的上级寻找对方的管理者。如果对方不合作，即刻上报，由老板或分管领导来裁定。
如果你是基础岗（你是干活的，不是管事的），先收集以往的概况，然后上报你的领导，建议部门所有人对相关工作进行严格的登记，用于评估影响，建议之后通过评估出来的结果寻找老板（或两个部门共用的领导），重新确认此类工作的对接方式和规则。

登记数据的同时，提前考虑好后续如何对接和规则，用于部门碰头时丢出来。

最后你一定会得到上级大领导或者老板的回复，一般有几种情况：
1 、拉个会议，当场对峙，你有理有据，赢了，然后当场解决问题。
2 、驳回请求，让你们自己玩去，记住了，如果你是管理者，告诉你的下属，最终结果已明确，要求旗下人员接受现状，同时降低相关工作的紧急度(不要没干好就忧心忡忡的，老板不重视那我们就稍微放一放，做慢一点，做差一点没关系)，括号里的话不要说得太明白，但是要指明应对的方式，不要让你的下属郁闷来郁闷去的。。。。如果你是基础岗，严格按照上级指示去做，不要有过多的想法，有精力花在其他事情上，以后这一块就放松一点。不管有任何人对此有意见，你都可以回复，此事经过双方部门的上层大老板排版决定，你在按照规矩做事情，如有不服则需要部门级联系你们领导进行沟通，你无法不按照上级领导指示做。

记住了，一个废材领导人，下面的人很听话，也能打得过不听领导话不接受管理的精英部队。因为领导人掌握了信息差，他比你们更清楚上级的情况，也更比上面知道下面的情况，如果你们不按照领导的要求形式，那你难受，他也难受，大家都不可能有一个好的结果。大家都是打工的，不要误人误己。
换成人话就是：上面重视你就把这个工作重视一点。上面不重视你就不要担惊受怕，用躺平心态去做这件事情，不要老是纠结来纠结去。记住了，你所执行的结果是“公司规定”，是师出有名的！

[NewYear]

补充一个：如果你是基础岗，上级不管好赖什么事情都接了让你们干，你就和他问清楚优先级，一个个事情来，不要慌，这样一定会导致有些事情被耽误，不要慌！因为这样你们领导就能招聘更多下属了。但是如果需求部门表示你慢慢来的结果也能接受，那你就不需要累死累活的拼命干了。（其实管理者也是这样的，只是管理者想得更清楚，更有魄力去这样做）

要勇于暴露问题，否则别人不会当回事。
我当管理者的时候，如果是公司，我跟上级领导讲道理上级觉得无所谓。我会提前引爆风险，而且还会加大剂量去引爆。这样一定会造成大损失，但是为了让事情变好，必须要有所牺牲。

因为风险存在的时候，我这个管理者心里就总是不自在，随时都可能出问题，那我必然要消灭这个问题，要么大家一起接受结果，要么引爆问题大家一起来解决。

[Leon777]

有你什么事，你是 leader 吗

[Baymaxbowen]

@itskingname #9 谁给你派活，你就找谁呀

[helone]

而且我个人认为对面 leader 还是属于正常可沟通的类型，无论是告诉你发邮件给 CEO ，还是直接跟你说没工期，严格意义都不算是敷衍你，而且直截了当的拒绝，最起码会给你留充足的时间想办法，你可能是没见过当面一套背后一套的笑面虎，当面答应的好好的，关键节点给你使绊子，事后还给你装无辜

[spacebound]

按照你上面的描述，你不是部门的 Leader ，只是项目的 Leader ，那关你啥事了呢？
把仪表盘放在 app 里这个任务对方 Leader 都当着大老板的面说没人力要被排在年后了，那还关你啥事，公司高层来问直接就回答了呀，做好自己的事就行。
年后拖延？拖延就拖延了呗，也不关你事呀，又不是他们要对接你们没开发完。
但是如果说这个任务关联了你的利益、绩效、工资啥的，你想要促成这个事。那也没办法，直接找派活的高层领导去协调吧。
你的任务是把仪表盘做好，做好对接的准备，等研发部工作排期以后开始干就是了，其他的不关你事。