认真请教应该如何做绩效量化

首先介绍一下背景：我是一个产品经理，下面有一个产品助理和一个 UI 设计师。我司规模还算不大不小，但是软件研发的团队人数比较小，只有十几个。

我的工作说起来就是，正常产品经理要做的比如：产品规划、不同产品的迭代计划、具体功能的产品需求文档、画原型这些，是都在负责并且持续做的。同时我也要做售前的工作，比如对接我司销售给方案评估、硬件配置评估、报价、偶尔写一些方案。还要做培训和运营，因为我们软件产品还挺多的，所以每个产品都有自己的一套资料体系（产品介绍 PPT 、一指禅、白皮书、用户手册等等）。比如今年就做了好几场大的培训，面向不同群体的培训，PPT 的材料都会根据培训对象做各种调整。

最近领导提出要我们每个月的绩效都要有量化指标，比如，研发是一个月内提交多少次代码、代码行数等。领导的思路是所有量化指标，都要用研发内部自己写各种小工具（开发中），来统计这些量化数字，从像 git 、禅道等拉数据作为量化依据。

但是我确实不知道应该怎么用同等类型的思路来定义产品和 UI 的量化标准。产品我还能努力编一编，比如我一个月写了几条需求（但我觉得挺扯的）、我要在多少时间内响应销售售前的问题（我觉得更扯了）。除此之外我也想不到产品还有什么可以用类似的数字来量化。

主要是 UI ，在每个产品我都已经定好了设计风格并且都不是新产品的情况下，很难说让 UI 一个月画多少张设计稿，我们也没有那种需要做海报之类的这种工作需求。最近他最多的是帮我把各个 PPT 做一些风格优化，但是撑死也就七八个 PPT ，优化完了就算结束了。也很难说要用什么数量上的标准。

所以真心向各位求教，产品经理和 UI 各位都是怎么做绩效量化呢。感谢各位

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1 天前

大团队需要规章制度，让所有人变成一颗螺丝钉。然后允许因为规则制度导致的无效的损耗。规范化流程，去限制一定的风险之类的东西。小团队搞这个只能说是工作不饱和，想通过这些东西来缓解老板的焦虑。老板的焦虑一般来自于，营收不增长了。卵用没得，就一个 UI 一个产品助理。没活就是没活，工作不饱和也正常。估计就是想打着赶人走的目标来搞这个绩效。要么就是老板看到营收不涨，嫌成本太高，想优化人员。既然想赶人，何不直接讨论下裁掉几个得了。