忍不住来吐槽正在实施的 ERP 项目

金蝶 ERP 项目：

投标商在招标开始前调研（此时我未入职）
本地金蝶公司中标（我入职 IT 部门）
我作为甲方项目管理，协调业务部门，组织厂商驻场调研
实施顾问 A （项目经理）调研过程中，发现了一部分超出合同的需求，提出签订增补合同（价格和原合同不相上下）
和对方商务经理沟通后，决定先把大流程跑通，推进增补合同
实施顾问 B 进场，更换开发工程师，实施顾问 A 从此神龙不见首也不见尾。

过程

试运行阶段至今已一个多月，发生以下情况：

业务流程变动 1 次（增加一个节点）、表单的改动、小功能改动（不少次）
提出新的需求（业务部门声称在调研的时候提出过，厂商称不在合同中，先要评估人天）
期初数据的录入：业务的发起点是销售合同，领导们商议后决定由我来录入系统，步骤如下：
- 财务部门整理出销售合同号及对应业务员，发送给我
- 我找业务员索要合同，依次录入系统（已录 200 多个）
- 修改

这只是个小项目，我本想跟着乙方项目经理混，学习二次开发，但协调业务、录合同的工作量已让我精疲力尽！

乙方项目经理近两个月就见过一次、微信不回、微信群屏蔽。像这么大牌的项目经理也是头一次见（四线城市），我之前的工作都是要求项目经理离开本地需提前说明、每周至少得交流。据观察，这并不是针对我们而是其公司的常态，每个人手里同时有好几个项目。

合同中并没有罚款或退出机制，毕竟都是在同一个园区的公司。据猜测，可能是由于商务经理为了中标，将价格压到较低的水平，造成其他人员的积极性不高。

现状

理论上，这应该是个开箱即可用 50% 功能的系统

但业务部门想要实现想象中的系统，多次向上级告状说 ERP 项目组实现不了其提出的技术性问题；
业务部门比较年轻，前期不能提出较好的需求、知道需要什么单据但不能完全确定下来具体内容，只能在试运行期间一边使用一边改动
厂商积极性不高，原则上应该是项目经理给其派活，而现在是我直接和他们交流、实现某某功能（估计在背后我没少挨骂）

反思：

我之前的工作，参与的项目甚至是千万级的项目，都是甲方爸爸的水平，现在却成了业务部门的狗、厂商和需求方之间的的过街老鼠。
我觉得当初签合同应该让业务部门签，而不是我们 IT。省的他们只管提出需求，却不管付钱的事。
相差几个月时间，同一批人调研的，调研的相同人员，为啥增补合同价格居然达到原合同的水平？
- 业务部门为了上系统，前期保留了一些需求？
- 厂商为了压价格故意在合同中删减了一些需求，故意在这里留坑？
- 因为原合同价格不满意，增补合同故意提价？
推 ERP 这种管理软件太难受了，问题大都在管理上，和 IT 的关系还真不太大。我来采购服务器、系统运维、数据库运维、二次开发做起来岂不是更好？

项目虽然还在正常进行中，但让我很不舒服，求各位 V 友帮分析一下。顺便提一句，此系统的相关工作占据了我所有工作量的 40%左右。

seed12345

2020-02-07 23:05:24 +08:00

本人国企 IT 支持部门，企业主业是制造业，企业自主研发的 ERP 使用超过 20 年了，深刻感触，除去写代码基本都在做了，简称“甲方爸爸”，国企的 ERP 项目推动（其实不仅仅是国企），最大的问题还是管理，很多问题技术不能解决，你接触项目的最重要就是对这个企业内部的文化和人员要加深了解（业务流程的熟悉、谁来拍板、部门之间的灰色地带、到底谁来推动这个项目等等太多人性问题需要判断），另外如果对方企业与你们对接的项目经理连同这个部门都不行（转换成 it 语言的业务流程深度理解、总体协调能力、表达能力等）的话，我劝你好好想想这个项目该如何进行

seed12345

2020-02-08 11:17:19 +08:00

lz 首先是对自己的角色定位不清楚，整个 ERP 项目大领导只来过一次，还只有 30 秒，就是最大的不重视，以我们公司为例，ERP 项目上线 20 多年了，随着国企信息化的改革，近几年对 ERP 系统的要求也越来越高，简单来说就是年年改、月月改系统，作为 IT 部门的人员，我觉得（ 1 ）提高自己的表达能力，尽可能的真实还原事情（项目推进过程中的问题、自己对项目的理解和建议、了解每个部门人员的情况）的本质，让有话语权的领导作出最正确的判断，事情会往正向的方向推进；（ 2 ）对公司整体业务流程的熟悉和把控，ERP 项目推进过程中，其实 IT 部门人员能够更全局地看到整个公司的业务流程体系，而不是单一部门的业务流程，这个过程需要长时间积累，简单来说，每个部门的业务都先了解，然后再把他串一起，看看有没有新的问题，因为大部分企业都没有 CIO，特别针对国内的很多国企。你了解地越深，其他人就骗不了你，我们企业我做了 13 年，前面 6 年一线车间，后 7 年在 IT 部门（公司服务器、台式机、移动终端等软硬件维护&固定资产管理、弱电机房&网络布局、会议保障&纪要记录、业务流程剖析&项目跟进、ERP 项目实施&培训、另外还有对公司各部门员工很多私人的帮忙），大部分部门负责人和业务骨干，从原来的不认识，到后面的熟悉，再到项目推进中的相互引导对方，这是一个良性的过程，但是这不是一个人的事情，是你们整个 IT 团队的事情，你们 IT 的负责人到底怎么想的非常重要。